Cookies? Ja, auch wir haben welche. Mehr dazu gibts in der Datenschutzerklärung.

4. Jan 2021

Beat Muster

Leiter Marketing & New Business

«Seit 1983, aber keineswegs von gestern» steht auf unserer Homepage geschrieben. Als nunmehr 37 Jahre altes Unternehmen haben wir viele verschiedene Stadien durchgemacht. Gestartet als kleine Firma mit wenigen Mitarbeitenden und moderatem Wachstum spielte die Organisation lange Zeit keine Rolle. Irgendwann wurde die Führungsspanne dann doch etwas zu gross, erstmals musste eine «Hierarchiestufe» eingebaut werden. Mit Linie und Projekten hatten wir dann über viele Jahre eine Matrixorganisation.

Als wir vor einigen Jahren für unsere Projekte das agile Vorgehensmodell einführten, konnte die alte Organisationsform nicht mehr mithalten. Wir entschieden uns dafür, auch die Organisation nach agilen Grundsätzen zu gestalten, was zum grössten Transformationsprozess in unserer Geschichte führte. Im Interview mit CEO Robert Benetik ergründen wir, was die Herausforderungen, die Vorteile und die Chancen der Agilen Organisation sind.

Wie ist bei Edorex der Entscheid zur Transformation zustande gekommen?

In den Jahren vor der Transformation haben wir unser Projektvorgehen auf SCRUM umgestellt. Dabei ist uns die damalige klassische Organisation immer häufiger in die Quere gekommen. Im Strategieworkshop im Herbst 2016 entschieden wir uns dann für einen grossen Change: die Organisation soll entlang unserem neuen Manifest gestaltet werden, unsere Werte, Agilität und Selbstorganisation stehen dabei im Zentrum. Damals wurde auch entschieden, dass wir uns auf unsere Kernkompetenzen fokussieren und «alte Zöpfe» abschneiden. Das Strategieteam setzt sich bei uns übrigens aus zehn Personen quer durch die Edorex zusammen.

Wie lange hat die Transformation vom klassisch organisierten Unternehmen zur Agilen Organisation gedauert?

Insgesamt hat es sicher zwei Jahre gedauert, bis alles reibungslos lief. Wir haben das eigentlich wie ein agiles Projekt abgewickelt mit Sprints, Sprintmeetings und Retrospektiven. Diesen Prinzipien bleiben wir natürlich treu, wir funktionieren seither danach und versuchen, uns stetig zu verbessern.

Habt ihr die Transformation selber vorangetrieben oder hattet ihr Unterstützung durch eine externe Firma?

Zu Beginn hatten wir Unterstützung durch zwei externe Berater, welche in regelmässigen Abständen die Transformation mit einem Monitoring überwachten und wichtige Hinweise geben konnten. Später haben wir das selber gemacht, alle vom Strategieteam haben mitgearbeitet und wichtige Rollen übernommen oder Aufgaben in die Communities delegiert.

Reorganisationen sind eine starke Änderung und haben somit immer einen Einfluss auf die Mitarbeitenden. Wie ist Edorex damit umgegangen?

Wir haben sehr viel unternommen, um alle Mitarbeitenden anzusprechen. Regelmässige Umfragen, persönliche Gespräche, Aus- und Weiterbildung. Sehr viel Mitspracherecht und Mitgestaltung. Wir haben in unseren internen Informationsplattformen auch laufend transparent über die Strategieumsetzung berichtet und regelmässig Präsenzveranstaltungen für die gesamte Belegschaft durchgeführt. Diese Präsenzveranstaltungen nutzen wir auch, um alle Themen anzusprechen, die aktuell unter den Nägeln brennen. Ein gut geeignetes Format hierfür ist das Lean-Coffee, das ich für alle Firmen empfehlen kann – nach dem Motto «Ausprobieren geht über Studieren».

Ist es auch zu Kündigungen gekommen?

Ja, wegen der Fokussierung auf das Kerngeschäft haben uns Softwareentwickler verlassen, weil ihre bevorzugte Technik nicht mehr von uns angeboten wurde. Auch haben ein paar Mitarbeitende die Möglichkeit genutzt und den Weg in die Selbständigkeit gewagt. Auf der anderen Seite ist die Rekrutierung viel einfacher geworden, weil die Firma insgesamt noch attraktiver geworden ist insbesondere für junge Berufsleute.

Wie sieht die Agile Organisation heute aus, was muss man sich darunter vorstellen?

Die zentrale Komponenten sind unsere fixen Teams. Die Teams bestehen aus vier bis sechs Mitgliedern, die Kompetenzen sind ausgewogen verteilt. Jedes Team organisiert sich selber, entscheidet über Annahme oder Ablehnung von Projekten, plant seine Auslastung und kann natürlich bei der Rekrutierung von neuen Mitgliedern mitentscheiden. Die Teams formen sich über die Jahre und werden immer stärker. Die nächste Stufe sind die Communities, sie sind für die fachliche Weiterentwicklung in unseren Kernkompetenzen zuständig. Die Communities sind untereinander vernetzt und stimmen sich gegenseitig ab. Auf der untersten Ebene sind die Supportprozesse wie Sales, Marketing, Administration etc. angesiedelt. Ein wichtiges Gremium ist das Strategieteam, welches aus Vertretern aller Communities, Sales und GL aufgebaut ist. Alle internen Meetings werden nach agilen Grundsätzen abgewickelt, was zu höherer Effizienz geführt hat.

Das scheint ein recht hoher Grad an Selbstorganisation zu sein. Funktioniert das gut?

Die Basis unserer Organisation ist volles Vertrauen in unsere Mitarbeitenden und der Mitarbeitenden untereinander. Darum funktioniert es sehr gut. Wenn das Vertrauen nicht vorhanden ist, funktioniert eine solche Organisation nicht.

Bei aller Selbstorganisation braucht es dennoch Führung. Welche Grundsätze braucht es in der Führung, damit das optimal funktioniert?

Mit regelmässigen Retros und guter Feedbackkultur erreichen wir, den Zustand des Unternehmens transparent zu machen. Und wir können uns kontinuierlich verbessern. Vertrauen, Transparenz und Kennzahlen sind wichtige Säulen der Führung. Entscheidende Kennzahlen (KPIs) werden über unsere BSC (Balanced Score Card) monatlich an alle Mitarbeitenden kommuniziert.

Vielleicht kein Führungsgrundsatz, aber ebenfalls sehr wichtig: unsere Mitarbeitenden können sich am Unternehmen beteiligen und Aktien kaufen, was sich auf das unternehmerische Denken positiv auswirkt. Zudem partizipierten alle am Unternehmensgewinn zu gleichen Teilen.

Wenn sich eine klassisch organisierte Firma nun auch zur agilen Organisation transformieren möchte, was würdest du ihnen mit auf den Weg geben?

Das Wichtigste ist, dass es von innen heraus geschieht. Dazu müssen die Mitarbeitenden von Anfang an transparent mit auf den Weg genommen werden. Jeder Mitarbeitende muss Zeit haben, sich darauf vorzubereiten und sich mit den neuen Möglichkeiten auseinanderzusetzen. Der Change muss von Anfang an miterlebt und mitgestaltet werden können. Transparenz ist auch wichtig, damit Entscheidungen nachvollzogen werden können. Die Kultur der Firma ist absolut zentral. Wird das Unternehmen schon mit einem partizipativen Stil geführt oder herrscht noch Command & Control? Wenn Letzteres vorherrscht, ist der Change viel zu gross und wird unweigerlich scheitern. Auch müssen Eigeninteressen jeder Person im Unternehmen der Transformation untergeordnet werden. Denn Hierarchien, Abteilungs- und Teamstrukturen werden verschwinden. Der Wille muss stark sein, gemeinsam etwas zu erreichen – seine Firma in die agile Zukunft zu entwickeln ist eine grosse Chance, der Stillstand könnte sich als Risiko entpuppen.

zum Blog

Kontakt aufnehmen