Vor etwa drei Jahren haben wir uns entschieden, unsere Organisation von immer neu zusammengestellten Projektteams auf fixe Teams umzustellen. Nach einem erfolgreichen, halbjährigen Experiment mit einem Team wurde die gesamte Firma auf dieses Modell umgestellt. Im folgenden Blog erläutern wir die Beweggründe, Vorteile aber auch Herausforderungen mit diesem neuen Modell.
Was verstehen wir unter fixen Teams?
Unsere fixen Teams bestehen aus 6 – 12 Personen. Sie arbeiten gemeinsam an Offerten, Projekten, Produkten und organisieren sich eigenständig. Zudem sind sie verantwortlich für die klassischen Projektmanagement-Metriken Budget, Termin, Qualität, Ressourcenplanung und Controlling. Die Teams sind interdisziplinär und bestehen aus Mitgliedern in den Rollen UX-Designer, Scrum-Master, Developer, Architekt und Projekt-Manager.
Wieso fixe Teams?
Als wir für jedes Projekt das Team neu zusammenstellten, durchlief das Team zunächst die bekannten «Forming-Storming-Norming-Performing»-Phasen des Tuckman Modells. Dies führte unweigerlich zu Reibungsverlusten und wirkte sich negativ auf die Effizienz und Effektivität des Teams aus. Zudem entstanden bei jedem Projekt unterschiedliche Technologie-Stacks basierend auf dem Know-how des gerade zusammengewürfelten Teams. Dadurch entstand ein Wildwuchs von Lösungen, deren Wartbarkeit sehr schwierig wurde. Vielfach kumulierten sich danach sämtliche weiteren Releases und/oder Wartungsarbeiten bei einzelnen Personen – denjenigen welche gerade etwas Kapazität hatten oder noch halbwegs mit der Domäne vertraut waren. All dies führte zu grosser Unruhe für die Mitarbeitenden, innerhalb der Organisation und gesamthaft im operativen Geschäft. Die Ressourcenplanung war kaum mehr handelbar. So konnte es nicht weitergehen!
Wie wurden die fixen Teams eingeführt?
Wir starteten mit einem Team, welches über ein Jahr Projekte, Offerten und Wartung gemeinsam abwickelte. Am Anfang gab es häufige Retrospektiven, persönliche Gespräche und auch mal Tränen. Es zeichnete sich ab, dass in diesem Team ein hoher Grad an Selbstverantwortung, Vertrauen und dadurch qualitativ hochwertige Software in kürzerer Zeit enstehen konnte. Mit diesen Erkenntnissen wurde entschieden, das Modell auf die ganze Firma auszurollen. Wir sind noch nicht am Ende dieser Transformation – und schon jetzt haben sich bereits sehr viele positive Entwicklungen daraus ergeben, welche im nächsten Abschnitt aufgeführt sind.
Was sind die Vorteile?
Durch viel Feedback und Retros lernt man die Menschen um sich herum und auch sich selber besser und besser kennen. Man lernt einander schätzen, vertrauen und man kennt eigene und gegenseitige Stärken und Schwächen. Als Team kann man so manches erledigen, was sonst vielleicht nicht möglich wäre. Irgendwann gibt 1 + 1 = 3. Jedes Team kann die Abläufe für seinen Bedarf laufend optimieren und darauf zählen, dass sich diese Änderungen in der Zukunft auszahlen werden. Die Risiken werden minimiert, in dem ein stabiles Team ein breites Wissen für die Produkte und deren Wartung längerfristig aufbaut. Unsere Kunden haben verlässliche Ansprechpartner, wenn es um Support und Weiterentwicklung geht und bauen so ein grosses Vertrauen mit dem Team auf. Mit diesem Vertrauen können neue Features sehr effektiv und mit minimalen Risiken realisiert werden.
Durch den Einsatz der fixen Teams können wir eine sehr flache Organisation leben. Ein fixes Team, welches einen guten Reifegrad in dieser Organisationsform aufweist, handelt selbständig und eigenverantwortlich. Es benötigt kaum mehr Führung. Wöchentlich reicht ein 15-minütiges Standup mit Sales und der Führung aus, um sich wieder auf den aktuellen Stand zu bringen. Dadurch wird auch die Ressourcenplanung gegenüber der früheren Situation um ein Vielfaches einfacher und überschaubarer.
Was sind die Herausforderungen?
Das tönt alles nach «Friede, Freude, Eierkuchen…». Natürlich gibt es auch Herausforderungen zu bewältigen. Fragen, mit denen wir uns in diesem Konstrukt beschäftigen, sind:
- Wie können wir verhindern, dass in den Teams Inselkulturen entstehen? Wie behalten wir eine firmenweite Kultur?
- Wie können wir den Austausch unter den Teams fördern?
- Sind die Teams wirklich interdisziplinär? Stimmt die Mischung? Können wir UX- und PM-Rollen genügend auslasten, damit sie nicht zwischen den Teams geteilt werden müssen?
- Wie beschäftigen / organisieren wir uns in einem grösseren Team, wenn die Arbeitslast plötzlich aus Klein- und Kleinstprojekten besteht?
Wir haben nicht für alles Antworten – trotzdem können wir mit kleinen Schritten und den agilen Prinzipien wie «Inspect, Adapt» uns kontinuierlich verbessern.
Wo führt die Reise hin?
Für den Austausch zwischen den Teams wurde die «Edorex-Konferenz» ins Leben gerufen. Bei diesem Anlass treffen sich Mitglieder aller Teams zweimal jährlich und tauschen sich bezüglich den fixen Teams aus. Daraus enstehen neue Experimente, welche in der Praxis validiert werden können. Wir sind gespannt, wo die Reise hinführt und freuen uns auf Dein Feedback!
